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Viables Kontinuum Organisation | Kompendium-I

FOLGE DER SPUR DER ARBEIT


Sie sind der geborene Artist? Wieviele Teller schaffen Sie auf Dauer zu jonglieren? Wie lange halten Sie das durch? Welche Wirkung hat es, wenn ein Teller zerbricht? Welche auf andere? Welche anderen Wege gibt es, um aus diesem Dilemma zu entfliehen?


BASISSTATION

Heute lade ich Sie zu einem Rollenwechsel ein. Ich bitte Sie, als eine Art Detektiv Spuren nachzugehen. Wir adressieren das Mega-Kernthema der Überlastung. Oder noch blumiger: der Verstopfung. Das ist das am meisten genannte Problem, aufgrund dessen ich im Alltag gerufen werde. Damit meine ich eine andauernde Unausgewogenheit Arbeiter:innen vs. Arbeit.


ANALOGIE

Nein, ich bin kein Mediziner. Trotzdem ist die Analogie zum Menschen sehr naheliegend. Bevor Sie aber irgendwo ein Zwicken oder Drücken verspüren, lassen Sie uns ein ganz anderes Szenario eröffnen.

Viele Jahre war ich leitender Angestellter im Oberbau. Das ist der Fachbegriff für den Gleiskörper und die Fahrbahnen der Eisenbahn. Meine Tätigkeit erstreckte sich von Privatanschlüssen bis zu Hochleistungsbahnen, von einzelnen Vermessungsarbeiten bis zur Leitung mehrerer Teams an mehreren Baustellen mit grossteils starker Verbindlichkeit zur Pünktlichkeit.
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Das ist es, wohin ich mit Ihnen will. Lassen Sie uns die Fahrbahnen der Arbeit nachverfolgen. Mir geht es um etwas, was Sie von aussen betrachten können. Und um etwas, das sich nicht so ohne weiteres verändern lässt.

Auch in Anbetracht der partiellen selbstorganisierten Überbrückung von einigen Körperfunktionen durch andere Teile (was sehr praktisch ist und den Charakter des Ziehens nach Bedarf abbildet). Übrigens: wenn ich hiervon Bahnhöfen schreibe, dann meine ich nicht die Empfangsgebäude – ich meine die Gleisbereiche beginnend von der ersten Weiche und endend mit der letzten Abzweigung.


SPURENLESEN


1. Versetzen Sie sich in 2 Perspektiven. Einerseits in die Arbeit selbst – sprich Sie werden befördert. Andererseits in denjenigen, welche die „Ladung (also die Arbeit)" vornimmt – in die „Arbeiter:in".

2. Wo genau passiert was mit der Arbeit? Was tun Sie als Arbeiter:in?

3. Wandern Sie nach rechts – was wird geliefert? Was ist das Endprodukt? Was sind die Zwischenschritte? Sind die Schritte klar? Verstehen alle Beteiligten das Gleiche?

4. Wo entstehen Stauungen? Wie lange bleiben diese aufrecht? Welche Folgen entstehen dadurch?

5. Wandern Sie nach links – welche Zuflüsse gibt es? Sind tatsächlich mehrere erforderlich? Kann es durch Überschneidungen zu Unfällen kommen? Wie oft gelangt etwas von welchem Zufluss in das Herz der Bahnhofskerne? (Besonders gut beim Hauptbahnhof München zu sehen.)

6. Gibt es rechts bei den Abflüssen auch Varianten? (Besonders gut beim Bahnhof St. Pölten zu sehen.)

7. Wie schnell wird auf Abweichungen reagiert?

8. Wie oft gibt es Fahrpländerungen im laufenden Betrieb? Welche Emotionen lösen diese aus?


Diese Fragen sollen Sie in die Szenarien zuerst einmal hinein ziehen. Lassen Sie die Bilder auf sich wirken. Innerhalb des roten Rahmens sind die Gleisfolgen markiert und dort, wo sich etwas tut mit Pfeilen ergänzt.


Quelle: Google Maps, München Hauptbahnhof


Die obigen Strukturen weisen rechts einen Kopfbahnhof auf. Wenn Sie als Arbeit aussteigen, ist das Produkt somit fertig (hoffentlich gem. einer sogenannten ´Definition of Done´). Im Zulauf links finden Sie viele Verzweigungen und mit dem Ostbahnhof auch eine umfangreiche Zwischenstelle. Durch das digitale Format können Sie sich in die Details hineinzoomen oder Sie kennen die Lage vor Ort oder Sie werfen direkt einen Blick in Google Maps.

Was entdecken Sie bei den beiden folgenden Darstellungen vom Wien Hauptbahnhof und St. Pölten Hauptbahnhof? Welche Unterschiede tun sich da auf? 


Quelle: Google Maps, Wien Hauptbahnhof
Quelle: Google Maps, St. Pölten Hauptbahnhof


ANREGUNGEN 

Sie erahnen sicher schon, worauf ich hinaus will. Wandern Sie die Gleise entlang. Das ist der Fluss der Arbeit.

Wo erfolgt Wertschöpfung? Welche Hindernisse sind vorhanden? Sind es zuviele Haltepunkte? Sind es Wartezeiten auf Fahrmittel? Ist zuviel gleichzeitiger Verkehr auf der Strecke? In welchem Zustand befindet sich Ihre Arbeit und die Arbeitsmittel (Züge, Gleise, Objekte, Menschen, Signale, usw.)? Wird die Fahrtzeit objektiv gemessen? Wird gar etwas systematisch getan, um wiederholt pünktlicher zu werden? Wie oft wird etwas umgestossen? Wo gibt es Akte des Vandalimus? Wo wird (still) boykottiert? Werden (erwünschte und unerwünschte) Nebeneffekte berücksichtigt? Wie sieht es mit Abhängigkeiten aus?

Eben weil zwar auch Gleiskörper (mit meist einigem Aufwand) durchaus veränderbar sind, passt das gut zu eingefahrenen Mustern von Menschen. Einbetonierte Verhaltensweisen sind das oftmals. Sie kennen das sicher zur Genüge. Änderungswünsche werden als Beleidigung aufgefasst statt objektive Werte zur systematischen Weiterentwicklung heran zu ziehen.


Beginnen Sie dort, wo es öfter Schwierigkeiten gibt – wo es öfters „hoch flexibler" Sonderlösungen bedarf, damit die Produkte in der gewünschten Qualität (und ggf. sogar halbwegs in der vereinbarten Zeit) hergestellt werden können.

Nur Ende-zu-Ende zu denken, ist dabei nicht ausreichend. Visualisieren Sie Wartezeiten. Visualisieren Sie Entscheidungszeiten. Sie werden Bauklötze staunen. Integrieren Sie diese Stolperstellen in Ihre Messungen.


SCHLEIFEN 

Gleich ob ich jetzt auf Lean-Begriffe oder Martin Gaedts „Wilde 18" aus „Rock your Work" zurückgreife – die Aussage ist die Gleiche. Wo immer Sie eine Langsamfahrstelle entdecken, gilt Folgendes:

  • Reduzieren (oder Steigern) Sie diese, Vereinfachen Sie die Stelle bzw. wenn streichen (ideal - juchhu!) machbar ist, dann tun Sie das unbedingt. Nichts ist tabu. Stellen Sie alles in Frage.

Das gilt für Meetings genauso wie für jede Fallunterscheidung (künstliche oder erforderliche Komplexität?), Regeln und generell Einschränkungen aller Art.

Je tiefgreifender Sie dabei sind, desto wirkungsvoller wird es. Nehmen Sie immer Vergleichsmessungen vor (vorher – nachher). Machen Sie klar, was Sie bei Ihren Experimenten erreichen wollen und wozu! Zwischen Herumwursteln und professioneller Weiterentwicklung ist etwas Unterschied.

Verzichten Sie von Grund auf Perfektion. Verzichten Sie auf die superoptimale Herangehensweise mit der Integration aller relevanten Stellen. Dafür ist immer noch Zeit. Beginnen Sie! Vergleichen Sie! Reden Sie über Ihre Erfolge! Bleiben Sie dran!


Stoppen Sie auch Ihre Überlegungen, wo welche Mitarbeiter in welchen Zellen oder Abteilungen oder Bereichen am besten angesiedelt sind. Überlegen Sie sich vielmehr, welche Kenntnisse sowie Fähigkeiten und insbesondere Entscheidungsbefugnisse erforderlich sind, damit Ihre Arbeit flutscht. Fördern und fordern Sie die Zusammenarbeit. Wenn die Mitarbeitenden auf den Sog passend reagieren können, können Sie sich allen zu einer selbstregulierenden Umgebung gratulieren. Diese gilt es auch zukünftig stets im Auge zu behalten.

Zum Abschluss noch ein Hinweis zu einer Falle, die sich für die Parallelisierer als schwarzes Loch entpuppen kann. Immer wieder höre ich, wieso erweitern wir nicht einfach die Fahrbahnen (sprich höhere Gleichzeitigkeit durch mehr Kapazität). Das ist natürlich grundsätzlich richtig. Auch bei der Bahn gibt es zusätzliche Schnellfahrstrecken oder Güterzugumfahrungen.

Aber Obacht: achten Sie auf unnötig steigende Administration bei den Zu- und Abflussverbindungen sowie auf Abhängigkeiten zwischen den Fahrbahnen. Entscheiden Sie sich lieber für kleinere Einheiten, die ans Ziel gelangen (Fokus auf Fertigstellung) und schicken Sie dann erst die nächsten Garnituren los. Noch besser – schneiden Sie die Aufgaben in Wert generierende Einheiten. Diese ermöglichen Lernen. Hin und wieder erweisen sich dadurch ursprünglich konzipierte Umfänge als nicht mehr erforderlich.

Noch negativer wirken ungenügend vorbereitete Arbeiten. Damit ziele ich nicht auf superperfekte Beschreibungen ab, sondern auf ein zu erfüllendes Mindestmass an Deklarationen und v.a. an die Verständlichkeit sowie die Analyse von Seiteffekten. Probebohrungen entlang den Strecken förderten schon immer Klarheit zutage.

Umgelegt sind das Prototypen, Spikes oder Experimente. Zuerst ab zu den Stolperstellen statt zu den angenehmen Teilen. Ein grosses Vorhaben ist nicht vollständig im voraus auf alle Gefahren hin untersuchbar. Zumindest Fahren auf Sicht - also für Inkremente bzw. Releases – ist machbar und dafür ist das sehr wohl in den Griff zu bekommen. Auch wenn ausreichend monetäre Mittel da sind – zähmen Sie lieber Ihre Ungeduld. Das Ausharren lohnt sich mehrfach.

Zusammengefasst: parallelisieren ja – aber in sich abgetrennte Aufgaben zwischen den Fahrbahnen und niemals zu Lasten der Administration. Bereiten Sie die Arbeit adäquater vor und Sie kommen schneller ans Ziel und alle Fahrgäste bleiben in guter Verfassung.



FAZIT 

Die Waage neigt sich meist zugunsten der Anzahl an Ideen, Wünschen und Aufträgen – also der Arbeit - zu Lasten der Arbeiter:innen.

Dauerhafte Verstopfung und Überlast müssen nicht sein. Der Organisation kann mit dem Blick auf den Fluss der Arbeit zu Leibe gerückt werden. Scheinbare Geduld ist dazu gefragt, weil Beschäftigtsein zur Effektivität transformiert werden kann. Da wird es auf einmal ruhiger, weil gearbeitet wird – also effektiv gearbeitet wird. Dazu kommt noch die Disziplin des Fertigstellens und des Durchziehens statt dauerndem Herumhüpfen.


Erheben Sie sich und wandern Sie entlang Ihrer Arbeitsströme. Die dauerhafte Fliessgeschwindigkeit kann oftmals schnell erhöht werden. Das zeigt Wirkung für die Unternehmensleistung und den Leistern im Unternehmen.

Das sind die elementaren Geheimnisse für alle Arten an Organisationen.



Dieter Strasser, MSc, CMC, Geschäftsführer:
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Trainer, Coach, Facilitator bei Viable Projects GmbH:
▪ www.viableprojects.eu


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