AUSGANGSSITUATION

Lassen Sie uns zuerst die Ingredienzien für unser formidables Mahl sammeln und abgrenzen. Da haben wir:

• Die Anleitungen zu ´Fit for Purpose´, welche David Anderson und Alexei Zheglov im gleichnamigen Buch publiziert haben (und nun Teil des Trainings zum ´Kanban Product Professional´ sind). Die deutsche Übersetzung ist zu finden unter der ISBN-Nr.: 978-3-86490-579-7.
  
  
• Die Darstellungen zum organisatorischen Verhaltensmanagement (OBM) der Autoren Robert denBroeder und Joost Kerkhoofs, lokalisiert ins Deutsche vom Autor dieses Artikels. Diese deutsche Übersetzung ist einsichtig unter der ISBN-Nr.: 978-94-018-0820-0 für die Papiervariante bzw. als eBook unter 978-94-018-0821-7.
  
  
• Über OKR gibt es sehr viele Werke in vielen Sprachen. Hier verweisen wir auf eine wegweisende Ausführung von John Doerr mit der ISBN-Nr.: 978-3-8006-5773-5 und dem Titel „OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen".
  
  

ZIELE

In allen drei Werken finden sich immer wieder Ausführungen zu Zielen und Messkriterien. Unternehmen wollen hohe, gebündelte Wirkung ihrer Aktivitäten erreichen. Das ist sehr nachvollziehbar.

Die sich stellenden Fragen sind daher:

• Was kann der eine Ansatz von dem/n anderen lernen?
• Wo gibt es Überschneidungen?
• Wie können die Vorteile aller Welten in ein Gesamtsystem integriert werden?
• Was bringt die Gesamtbetrachtung?
  
  

STRUKTUR und FOKUS von F4P

´Fit for purpose´ unterscheidet drei Komponenten der Services:

• Design (Was?)
• Implementierung (Wie?)
• Lieferung (Erlebnis der Konsumierung)

Angebote und Leistungen sollen passen. Also weder unter- noch überdimensioniert werden. Statt dauerhaft mit usprünglich erforderlichen Anwendungen (Arbeitshypo-thesen) bei der Ersterstellung zu leben, ist die Meinung der tatsächlichen Nutzer unerlässlich für den nachhaltigen Erfolg. Das ist nicht immer angenehm - aber von Bedeutung.
Die alles leitende Frage ist die daher die Klärung des ´Purposes´ – also des Sinns/Zwecks der Leistung. Relevant ist dafür nur die Sicht der Kunden beim Erleben der Services. F4P empfiehlt die Evaluierung in folgenden drei Kategorien:

• Nicht zufriedenstellend
• Zufriedenstellend
• Aussergewöhnlich

Beim Servicedesign denken wir sinnvollerweise aus Sicht von Personas – also typischen Nutzerprofilen (idealerweise bei verschiedenen Anwendungsszenarien entlang von aussagekräftigen Zeiteinheiten wie Tagen, Wochen, usw.).

Die gleiche Persona kann in diesen unterschiedlichen Kontexten (Zeit, Kunden-gruppe, Nutzungsart, usw.) unterschiedliche Entscheidungen für die nominell gleiche Ware aufgrund eines unterschiedlichen Einsatzweckes treffen.

Zur Vereinfachung können Personas mit sehr ähnlichem bzw. gleichem Zweck im gleichen Kontext gruppiert werden. Das erworbene Wissen sollte systematisch gepflegt sowie genutzt (insbesondere von Entscheidungsträgern) werden.

Daher ist von grosser Bedeutung, etwaige auftretende Schmerzen oder den konkreten Bedarf bei diesen Einsätzen als Quelle der Definition des Zweckes für das Servicedesign heranzuziehen. Unterschiedliche Marktsegmente weisen oftmals sehr spezifische Fitnesskriterien auf.

Nur wenn alle drei eingangs beschriebenen Komponenten ausreichend zur Kundenzufriedenheit beitragen, gilt die Leistung als ´fit for purpose (zweckdienlich)´.​

Gewonnene Narrative beim Kundenkontakt im Zuge der Ausführung der Leistung und/oder F4P-Karten (absolute Zahlen geordnet in positive, neutrale und negative Sichten) unterstützen beim Herausfinden dieses Zwecks.

Der Rückfluss an Informationen ist bei der weiteren Gestaltung der Dienste zu berücksichtigen.

Übliche Fitnesskritierien kommen aus den Bereichen:

• Zeit bis zur Markteinführung
• Zugänglichkeit (geografisch, kommunikativ, temporär, u.a.)
• Erschwinglichkeit
• Sicherheit und Konformität
• Qualität
• Optionalität

Unklar ist oft, was die tatsächliche Fitnesskriterien (von denen oftmals viel zu viele forzufinden sind) sind und wie diese sinnvoll handzuhaben wären? Die Methode F4P stellt vier Arten an Kriteriengruppen dar:

Darauf folgen ´Verbesserungstreiber´. Darunter werden einige ganz wenige Facetten verstanden, die es unbedingt zu verändern gilt. Sind diese ausreichend durchgeführt, kann der Wert in die Gruppe der Gesundheitsindikatoren (zurück) übersiedeln. Letztendlich gibt es noch die ´Wohlfühlmetriken´. Das sind Messungen von Werten, die nur das Ego befriedigen, aber ansonsten keinen wesentlichen Mehrwert für das Unter-nehmen beisteuern.

ANWENDUNGEN VON F4P FÜR KANBAN

Wenn wir die Ausrichtungen von F4P zusammenfassen, sind das folgende Bereiche:

a) Die drei Komponenten
b) Finden des Zwecks
c) Evaluieren des Zwecks
d) Nachjustieren des Zwecks
e) Gruppen an Kritierien
f) Qualität der Kriterien

ad a.1) Nr. 1: Zuweisung von zwei Komponenten bei STATIK

 Die Komponenten ´Design´und ´Implementierung´ finden sich recht einfach in der systematischen Erstellprozedur von Kanbansystemen namens STATIK wieder.

Wenn wir die Zusatzdefinition im unteren lila Quadrat rechts oben berücksichtigen, haben wir auf eine sehr elegante Art alle potentiellen Ebenen an Hierarchien oder Entscheidungsverantwortlichkeiten integriert. Auf der Ebene von querfunktionalen Teams wird eher selten über die strategische Bedeutung nachgedacht.

ad a.2) Nr. 2: Zuweisung der dritten Komponente bei STATIK und in den Rückschauen

Diese Ausrichtung an der Akzeptanz des Kunden ist Teil der ´Design-´ als auch der ´Implementierungskomponente´ in den Schritten 7 und 8 von STATIK und dehnt sich naturgemäss auf die entsprechenden Kadenzen aus.

ad b & c & d & f) 

Diese Aufgabe wird durch die Fragestellung in der Anforderung der Arbeit erledigt und kann durch die Informationen beim Kunden und/oder den Evaluierungen durch die F4P-Karten gewonnen werden. Ebenso ist die ständige Beobachtung durch die Tätigkeiten aus Punkt a.2) erfüllt.

ad e)

Die erforderlichen Metriken sind ein Resultat aus obenstehender Evaluierung bzw. Anforderung des Unternehmens oder Kundenwunsch. In der nachstehenden Tabelle sind die Inhalte der Standardmetriken aus dem Kanban Systemdesign-Training angewendet. Sinngemäss ist dieser Ansatz für weitere Messkriterien umzulegen.

Abschliessend sei der Vollständigkeit halber noch erwähnt (ohne dabei in die Tiefe zu gehen): die Beschäftigung mit diesen Potentialen bedeutet die Anwendung ab ´Ebene 3 | Zweckdienlich´ des Kanban Reifegradmodells.

 

STRUKTUR und FOKUS von OBM

Was menschliches Verhalten mit der Gestaltung von Kriterien aller Art zu tun hat, adressiert das organisatorische Verhaltensmanagement (OBM).

Oben ausführlich dargestellte Kriterien sind wichtige Teile von Vereinbarungen. Die daraus geschaffenen Key Performance Indicators (KPIs, Leistungsindikatoren) haben einen starken Einfluss auf das Verhalten der Personen, die diesen Vereinbarungen unterliegen. Der Grund dafür liegt in den – meist negativen – persönlichen Konsequenzen, die zu folgen drohen, wenn jemand bei den KPIs nicht gut abschneidet. Die KPIs schaffen eine Form der Bedrohung für die Ausführenden: Die Ziele müssen erreicht werden, sonst ...!

Als Reaktion auf diese Art der Bedrohung sehen wir oft sehr kreative Wege, mit KPIs umzugehen. Zum Beispiel werden Anrufe im System mit einem bestimmten Status versehen, wodurch diese in den KPI-Berichten nicht berücksichtigt werden. Dadurch sehen die Werte der KPIs besser aus als sie tatsächlich sind. Das geht fast immer nach hinten los, weil der Kunde den Service ganz anders (weniger positiv) erlebt hat als die KPI-Berichte suggerieren. Solche Methoden sollten so weit wie möglich vermieden werden.

Die KPIs steuern das Verhalten zu einem grossen Teil aufgrund der persönlichen Konsequenzen, die vom KPI-Wert abhängen. Im Extremfall werden bestimmte erwünschte Verhaltensweisen nicht mehr gezeigt, weil es keine positiven persönlichen Konsequenzen gibt, die davon abhängen.

In anderen Fällen konzentrieren sich die Mitarbeiter extrem auf ihre persönlichen KPIs. Auch wenn dies auf Kosten der Ende-zu-Ende-Zusammenarbeit und des Kundendiensten geht. Früher oder später führt dieses Verhalten zu sogenannten ´Silos´: Abteilungen, Teams, die sich ausschliesslich auf ihre eigenen Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten konzentrieren.

Sie erhalten genau die Verhaltensweisen, um die Sie gebeten haben. Es sind vielleicht nicht die Verhaltensweisen, die Sie sich wünschen. Aber es sind die, worum Sie (unbewusst) gebeten haben. Sie haben vor allem wegen der KPIs, die Sie ausgewählt haben, und der Konsequenzen, die Sie von der KPI-Wertung abhängig gemacht haben, um diese Verhaltensweisen gebeten.

Leider ist bei gutem Abschneiden bei den KPIs nur sehr selten Anerkennung und Wertschätzung als Konsequenz zu beobachten. Ein gutes Abschneiden verhindert oder vermeidet hauptsächlich die Auferlegung negativer Konsequenzen durch das höhere Management. In vielen Organisationen werden Dinge, die gut laufen, wenig oder gar nicht beachtet. Das Management nimmt manchmal Dinge, die gut laufen, als selbstverständlich hin.

Quelle: OBM Dynamics, übersetzt durch Viable Projects GmbH

ANWENDUNGEN VON OBM

• Die Indikatoren sind so konzipiert, um das zu messen und zu zeigen, was wir häufiger sehen (gewünschte Verhaltensweisen), oder wovon wir mehr haben (gewünschte Ergebnisse) wollen.
• Die Indikatoren sind so konzipiert, damit die Organisation oder das Team nur dann ´punktet´, wenn alle punkten. Eine Person kann bei einem Indikator nicht mehr auf Kosten einer anderen Person oder eines anderen Teams gut abschneiden.
  
• Es besteht ein nachweislich positiver Zusammenhang zwischen der Lieferung von Qualität an den Kunden zu einem akzeptablen Kostenniveau und dem gemessenen Indikator.
  Quelle: OBM Dynamics, übersetzt durch Viable Projects GmbH
• Es besteht ein nachweislich positiver Zusammenhang zwischen dem Indikator und dem Ausmass, in dem die Organisation ihre Strategie umsetzt, ihre Vision verfolgt und ihre Ziele erreicht.
• Drehen Sie KPIs um: wandeln Sie negativ formulierte KPIs (weniger ist besser) in positiv formulierte KPIs (mehr ist besser) um. Ansonsten erhalten Sie wenig Leistung oder Initiative. Denn das reduziert vorhersehbar die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen. Es ist besser und herausfordernder für alle Beteiligten, wenn wir uns alle auf die Dinge konzentrieren, von denen wir tatsächlich mehr sehen oder haben wollen.

STRUKTUR und FOKUS von OKR

Ganz komprimiert gesagt, dienen OKRs der unternehmensweiten Klarheit der Ziele und deren Messung. Damit wird der oftmaligen Abkoppelung sämtlicher Arbeiten unterhalb der strategischen Gestaltungsebene massiv entgegen gewirkt.
Die Wirkung erhöhen zu wollen und damit Verschwendung an Zeit, Geld und Motivation zu reduzieren, ist mehr als valide.
Die nachfolgende Schaubilder geben einen zusammenfassenden Überblick von der Historie bis zur generellen Struktur samt allen Beziehungen:

 
ANWENDUNGEN MIT OKR

Ein wenig mag ich ein Lächeln nicht unterdrücken, da ich viele Jahre den Eindruck gewonnen habe, die Masse der agilen Bewegung sei total gegen Ziele und jetzt hat OKR auf einmal den Nimbus einer agilen Methode mit enormen Zuspruch.
Für mich ist es schon immer nur die Frage gewesen, wie Ziele entstehen, wer dabei eingebunden ist und wie starr diese gehandhabt werden.
Jeder erfahrene Mensch weiss ganz genau, was Ziele für eine steigernde Wirkung auf die Ergebnisse als Orientierung haben können.
Damit zurück zu den OKRs. Wir haben nun viele ausgereifte Ausführungen vorliegen. Die nachstehenden Fragen drängen sich auf:

a) Was bringt F4P für OKR und umgekehrt?
b) OKR klappen am Markt besonders im Zusammenspiel womit und warum?

ad a) Im F4P-Buch, aus den Trainings und Postern sind die nachgelisteten Informationen zusammen getragen:

• Zuerst der Hinweis aus der Praxis, da wie auch sonst oftmals Methoden nur oberflächlich verwendet werden:
  ⌐ Die Initiatoren von OKR warnen vor einer unausgereiften Umsetzung und vor Fallstricken.
  ⌐ Sowohl die F4P-Segmentierung, Eignungskriterien und Schwellen-werte sind breit zu verwenden, um Fallstricke zu vermeiden und OKR effektiv einzusetzen.
  Soweit stellt dies keine Überraschung dar.
  
  

• Unter Berücksichtigung der F4P-Empfehlungen bzw. -erkenntnisse von weiter oben können verbesserte Ziele und Schlüsselergebnisse geschaffen werden. Kurz gesagt, ermöglicht und erweitert F4P einen noch adäquateren Einsatz der OKRs.
  ⌐ Die Verwendung von F4P-Metriken eröffnet die Definition von "hoch aussagekräftigen" Schlüsselergebnissen bei gleichzeitiger Bodenhaftung im Alltagseinsatz.
  ⌐ Die Fortschritte bei der Umsetzung der OKRs sollten regelmässig verfolgt und berichtet werden. Prozentuelle Messungen sind tunlichst in Aufzählungen des Geleisteten und Noch-Offenen abzuändern.
  ⌐ Erstellen Sie Rückkoppelungsschleifen mit Hilfe von Treffen und Rückschauen, wie z. B. die Kanbankadenzen ´Betriebsrückschau´, ´Strategierückschau´, & ´Rückschau der Dienstlieferungen´.
  ⌐ F4P liefert Beiträge zur Marktsegmentierung im Rahmen von Strategierückschauen, indem Sie die 5 wichtigsten OKRs festlegen.
  ⌐ Fitnesskriterien und ihre Schwellenwerte, Verbesserungstreiber und ihre Ziele, Gesundheitsindikatoren und ihre Bereiche machen die Definition guter OKRs einfacher und effektiver. Sie machen die OKRs darüber hinaus transparenter und eindeutiger.
  ⌐ F4P unterstützt dabei, den herausfordernden Ansatz von OKR-Zielen sowohl realistisch als auch motivierend mittels aussergewöhnlichen Leistungsschwellen für Fitnesskriterien zu formulieren. Diese potenziell disruptiven und differenzierenden Leistungsniveaus können neue Marktsegmente ermöglichen oder Märkte neu definieren.

• Schlussendlich runden die Autoren von F4P noch deren Hinweise mit einer zusätzlichen Tabelle an Empfehlungen ab, worauf in der Praxis eingewirkt werden kann, um aus beiden Welten grösstmöglichen Nutzen zu ziehen:​

ad b) Auf der einen Seite erlebe ich viele Anwendungen von OKRs mit teambasierten Strukturen. Dadurch entsteht auch sehr oft ein Zusammenspiel mit Scrum.
In der Kanban-Welt höre ich auch von anerkannten Spezialisten tw. verächtliche Aussagen und/oder nicht wahrnehmbares Verständnis des Mehrwerts.
Anderseits entdecke ich immer mehr Events, wo über kleinere und grössere Anwendungen auch in der Kanban-Welt berichtet wird. Dies sind sowohl Abbildungen der OKR-Arbeit in den Kanbansystemen als auch Rahmen in Unternehmen mit eingebetteten Was-auch-immer-Methoden.
Ebenso werden Einsätze gepostet, wo die ´Objectives´von OKR auf den höchsten strategischen Ebenen eingebracht werden, was sich in Portfolio-Kanbansystemen niederschlägt und somit zu den einzelnen Services herunter dekliniert wird.

• Bevor ich mich zu voreiligen Schlüssen verleiten lasse, lassen Sie uns durch ein Kaleidoskop an momentan verwendeten Organisationsformen wandern.
  ⌐ Da hätten wir zuerst eine typisch hierarchische Aufbauorganisation:

• In dieser Konstellation klappt der Einsatz von F4P, OKR, Kanban und Scrum. Hier ist eher auf die Art und Weise der Einbingung der Mitarbeiter zu achten. Querfunktionale, die Hierarchie aufbrechende/auflösende Wirkung von Services, könnten für Störung im klassischen Unternehmenssystem sorgen. Wie auch immer sollte Klarheit über Strukturen und Zweck bei teamübergreifender Adaptionen herrschen, damit Dubletten und Überlappungen womöglich vermieden werden.
• Inwieweit auf den Ebenen unterhalb der Hierarchie OKRs rund um Kanbansysteme erforderlich sind, welche nach F4P den Zweck professionell ausgeprägt haben, ist aus meiner Sicht sehr fraglich.
  ⌐ Oder eine Portion Zellstrukturen (zuerst einzelne Elemente und dann in einem Gesamtbild):

Abrundend biete ich noch die adaptive Organisation:

• Das Fazit hier ist nahezu ident wie in der Betrachtung der hierarchisch traditionellen Organisationsform. Die Störungen in der Aufbaustruktur werden in den obigen Beispielen jedenfalls passé sein.
  
  
• Ausser möglicher Doppelgleisigkeiten spricht hier weder bei Verwendung von Kanbansystemen generell etwas gegen die Nutzung von OKRs in ihrer ursprünglichen Form; noch spricht etwas dafür.
  
  M.E. eröffnet uns F4P mit der Zweckschärfung, der Differenzierung der Kriterien und den Messansätzen ausreichend Instrumente zur Kopplung mit OKRs zu Ausgangspunkten als auch deren Nachverfolgung. Wenn ich an querfunktionale Kanbansysteme denke, so könnten diese alle tiefer- bzw. in sich gelagerten Detailebenen/-perspektiven überspringen und direkt zu den übergeordneten Zielen verknüpfbar sein. Der Beitrag der jeweiligen ´Einzahlung´ sollte auf jeden Fall klar und visualisiert sein.

ZUSAMMENFASSUNG UND ABSCHLUSS

F4P, OBM und OKR machen Sinn und fördern die Effektivität der einsetzenden Entitäten.

• OBM macht überall Sinn, wo es um Menschen geht und passt zu jeder anderen Methode.
• F4P macht für reifere Anwendungen überall Sinn, wo es um das Warum und Was geht.
• OKR unterstützen die Klarheit und die Kopplung von Zielen mit Messung quer durch das Unternehmen.
• Alle drei Methoden sind für Organisationen aller Grössenordnungen anwendbar.
• Das Einzige, was nicht für alle Ausprägungen exakt festzulegen ist, ist die Kombination von OKR mit Kanbansystemen auf allen Ebenen. Schon gar nicht, wenn F4P zum Zug kommt (was OKRs sehr zuträglich ist).
• Bei einer Kombination F4P, OKR und Kanbansystemen mit Objectives auf der höchsten Ebene bei Weglassen von Detail-OKRs zugunsten des inhärenten deklarierten Zwecks in den Services, ergibt sich durch sowohl die fortlaufende Anwendung der Metriken von F4P die Feststellung dieser Key Results. Ebenfalls sind etwaige Anpassungsnotwendigkeiten als auch systematische Rückbetrachtung in den Kadenzen vorzunehmen. Damit ist bürokratischer Zusatzaufwand elegant in die existenten Mitteln von Kanban integriert und damit vermieden.
• Bei der Nutzung von Kanbanssystemen plädiere ich für einen Aufzeichnungskatalog, welche Services welchen Zweck haben, wie diese auf übergeordnete Ziele ´einzahlen´ und wer die Ansprechpartner (Service Request Owner, Service Delivery Manager) sind

Diese Abhandlung ist eine sehr umfassende Ausführung mit vielen praktischen Tipps basierend auf einer Sicht auf das gesamte Unternehmenssystem.
Der ´Mehraufwand´ beim Umsetzen besteht hauptsächlich im Denken und einmaligem Aufbau von Strukturen sowie Vorlagen. Dann ist sowohl der Aufwand jedesmal geringer als auch die Chancen für die Wirkung höher. Nebstbei hebt der gewonnene Sinn die Motivation.

KONTAKT
Dieter Strasser, MSc, CMC, Geschäftsführer Viable Projects GmbH